來源：有新Newin
在被在線廣告和消費主義裹挾的數字時代，人們看到的只是硅谷科技繁榮的表象。技術精英們高呼着「創造」的宏偉口號，卻鮮少追問「到底應該創造什麼」。
Alexander Karp & Nicholas Zamiska 在其2025 年的新作《科技共和國》中，以極具攻擊性的筆觸撕開了科技圈的溫情面紗：工程文化的靈魂逐漸消逝，唯有摒棄空洞的「軟信念」，通過硬核技術重塑國防與工業根基，才能在動盪的地緣博弈中生存。
這絕非一本溫吞的商業雞湯，而是一部關於技術、權力和未來戰爭的硬派宣言。Karp 斷言，軟件不僅是商業工具，更是決定國家命運的終極武器。它讓我們看到，大洋彼岸的核心決策層正試圖通過重塑「國家-技術」契約，以一種更具進攻性的姿態回歸現實主義。也迫使每一個科技從業者思考：當技術能夠決定文明走向時，我們究竟在爲什麼而創新？
▍從「多巴胺經濟」到「生存工程學」
硅谷正在經歷一場深刻的身份危機。當我們談論科技行業時，腦海裏浮現的往往是社交媒體、短視頻、外賣平台——那些精準刺激多巴胺分泌的消費產品。
但了解硅谷的早期發展，會發現一個截然不同的情況：Fairchild 爲 CIA 製造偵察設備，Lockheed 在聖克拉拉縣生產海軍彈道導彈，DARPA 資助了互聯網的雛形。那個時代的創新，服務於國家使命和工業級挑戰，而非消費者市場的瑣碎需求。
這種轉向並非偶然。過去二十年，資本、人才、媒體關注度幾乎全部湧向消費互聯網領域。VC 們追逐着下一個社交爆款、下一個電商平台，頂尖工程師在優化廣告點擊率上投入畢生才華。在這樣的情況下，一個龐大的「多巴胺經濟」被創造了出來：產品設計圍繞即時滿足，商業模式依賴用戶時長，創新被簡化爲更精準地捕捉注意力。
但問題在於，當最聰明的大腦都在思考如何讓人多刷 5 分鐘視頻時，誰來解決那些真正決定未來發展走向的問題？當 $Palantir (PLTR.US)$ 的工程師在阿富汗戰場調試軟件對抗 IED 時，硅谷的主流敘事是 Zynga 的 FarmVille 和 Groupon 的團購狂歡。這不是簡單的行業選擇，而是創新雄心的系統性萎縮。
這種萎縮背後，是資本配置的嚴重扭曲。數據顯示，2024 年美國國防部對 AI 的預算請求僅佔國防總預算的 0.2%，而同期消費互聯網領域的融資規模是這個數字的數十倍。
消費互聯網的繁榮掩蓋了一個殘酷事實：我們正在用短期商業回報，置換長期戰略優勢。 曾經 Google 員工抗議並最終導致公司退出國防部的 Maven 項目，理由是「不作惡」。但「不作惡」這個口號，在現實中演變成了「不參與」——不參與任何可能引發爭議的公共項目，不承擔任何超越商業邊界的責任。
這種「技術中立」的絕對化，可能會帶來戰略責任的缺失。硅谷科技精英們享受着由國家級投入構建的教育體系、基礎設施和法律環境帶來的紅利，卻可能將創新成果完全置於商業化的框架內，未能充分回饋使其成爲可能的整體系統。相當數量的頂尖技術人才缺乏對地緣政治和國家安全緊迫性的切身感知，他們更傾向於規避爭議，服務於消費需求，而非投身於更具基礎性的公共領域。
更令人擔憂的是人才錯配。David Graeber 曾諷刺道：我們曾經夢想的飛天汽車和火星殖民地在哪裏？現實是，頂尖人才在開發手機應用、社交媒體和送餐服務。這種錯配不是市場失靈，而是市場邏輯的過度延伸——當一切都被簡化爲商業回報時，那些無法快速變現但至關重要的領域自然會被邊緣化。
eToys 這類「迷失的玩具國」便展示了這種狀態：我們擁有前所未有的技術能力，卻將其用於製造玩具。這體現了互聯網泡沫時期的典型心態：雄心勃勃地想要「顛覆」傳統行業，但終極目標只是更高效地銷售商品。這種淺薄的雄心，正在成爲整個行業的默認設置。
AI 時代的到來，使得人類再次站在了連接工程與倫理的十字路口。但我們的討論卻停留在「AI 是否有感知」這樣的問題上，而忽略了更緊迫的現實：誰將控制這些技術，以及它們將被用於何種目的。
從「多巴胺經濟」轉向「生存工程學」，不是要否定消費互聯網的價值，而是要重新平衡創新的優先級。我們需要將一部分資本、人才、注意力從消費領域轉向國防、能源、醫療等關乎國家生存的領域。這不是道德呼籲，而是戰略必需。
這種轉向需要商業模式的創新。Palantir 與軍方的合作案例展示了另一種可能：技術公司可以既保持商業獨立性，又服務於公共使命。關鍵在於，「成功」的標準需要被重新定義。其不僅僅是商業回報，還包括對國家安全、技術主權、戰略優勢的貢獻。
VC 也需要重新反思投資邏輯。當消費互聯網的邊際收益遞減時，是否應該將部分資本配置到那些週期更長、風險更高但戰略價值更大的領域？這不是慈善，而是長期主義的商業決策。那些能夠解決「生存級」問題的公司，最終可能創造比消費應用更大的價值。
從「多巴胺經濟」到「生存工程學」，本質上是創新範式的轉變：從滿足個體慾望，到解決集體挑戰；從短期商業回報，到長期戰略投資；從技術逃避主義，到責任擔當。這不是一個容易的選擇，但可能是本世紀最重要的選擇。
那些決定我們如何生活、如何生存的技術，不應該被簡化爲消費產品。 它們需要更宏大的目標來引領，更堅定的投入來支撐，以及更清醒的責任感來駕馭。而這一切的起點，在於我們如何理解「創新」的真正內涵與時代使命。
▍AI 時代的政企權力耦合
AI 技術正在重塑全球權力格局，而政企關係的重構，已成爲決定國家競爭力的關鍵變量。這不是硅谷的專屬故事，而是所有科技強國都必須面對的戰略命題。當算法能夠決定戰爭勝負、影響經濟命脈時，技術公司與政府之間的傳統邊界開始模糊，一場關於權力、責任和治理模式的深層博弈正在全球上演。
AI 的戰略屬性，決定了它無法被完全私有化或完全國有化。 大語言模型的訓練需要海量數據、算力和資本，這些資源背後往往有國家力量的影子。更關鍵的是，AI 在軍事、情報、關鍵基礎設施等領域的應用，直接關係到國家安全和地緣政治格局。當一項技術能夠決定國家生存空間時，它就不再是純粹的商業產品，而成爲國家能力的延伸。
這種轉變在全球範圍內引發了劇烈衝突。當競爭對手在 AI 軍事化、無人機蜂群、量子計算等領域快速推進時，技術公司對商業倫理的過度堅守可能成爲國家層面的劣勢。數據顯示，部分國家在 AI 國防應用的投入佔比遠超傳統認知，這種差距正在影響全球技術平衡。
從商業角度看，這種牴觸也顯得短視。AI 技術的商業化應用固然重要，但真正的大規模、高價值應用往往來自公共部門。醫療診斷、城市治理、國防安全、能源優化——這些領域的 AI 部署，不僅市場空間巨大，更能創造長期的技術護城河。拒絕與政府合作，等於主動放棄這些關鍵市場。
但問題在於，政企合作並非簡單的商業交易。它涉及數據主權、算法透明度、公民隱私、軍事倫理等一系列敏感議題。如何在保障國家安全的同時，防止技術濫用和權力過度集中，是全球科技強國共同面對的治理難題。
推動人才雙向流動，是彌合認知鴻溝的有效路徑。Alexander Karp & Nicholas Zamiska 建議建立技術專家進入政府部門的通道，同時鼓勵政府官員到技術公司掛職學習。這種雙向流動有助於打破信息壁壘，讓技術公司理解政策邏輯，讓政府理解技術迭代規律。人才流動的障礙，往往比技術障礙更難突破。
此外，還可以建立分層分類的合作模式，從而避免"一刀切"。 不同技術領域、不同應用場景，需要不同的政企合作機制。國防 AI 需要高度保密和嚴格監管，醫療 AI 需要數據共享和倫理審查，城市治理 AI 需要公衆參與和監督。試圖用單一模式應對所有場景，必然導致合作失敗。
AI 時代的政企耦合，本質上是一場關於技術治理的全球性重新談判。 它涉及權力分配、責任界定、利益平衡等多個維度。技術公司需要認識到，AI 不是中立的工具，而是嵌入社會關係的複雜系統；政府則需要更新治理框架，適應技術快速迭代帶來的新挑戰。
對於行業從業者而言，無論身處哪個國家、哪個技術領域，都需要重新思考幾個核心問題：技術創新的邊界在哪裏？商業利益與公共責任如何平衡？在全球化與本土化之間，技術公司如何定位？
從全球視角看，AI 公司的長期價值，可能越來越取決於其處理政企關係的能力。這包括理解政策動向、建立合規體系、參與標準制定、承擔社會責任等多個維度。純技術驅動的時代正在過去，技術、商業、政策的三維能力，將成爲 AI 公司的核心競爭力。
政企耦合不是零和博弈。技術公司需要政府提供數據、場景、政策支持；政府需要技術公司提供創新能力和解決方案。真正的挑戰在於，如何在相互依賴中找到自主性，在合作中保持獨立性，在耦合中避免過度依賴。
▍對抗「精神空心化」，用工程思維重塑企業信仰
科技行業正經歷一場深刻的價值危機。當資本狂歡退去，許多公司發現自己只剩下一堆漂亮的數據指標，卻失去了存在的核心意義。這種「精神空心化」不僅體現在財務報表上，更滲透在組織的日常運作中。會議室裏充斥着精心修飾的PPT，卻很少有人真正關心產品是否解決了實際問題。工程思維提供了一種對抗虛無的解藥。
工程思維首先要求明確目標函數。 在軟件開發中，這意味着定義清晰的輸入輸出；在企業經營中，這需要回答「我們存在的根本目的是什麼」。傳統企業往往將利潤最大化作爲唯一目標，但工程思維啓示我們，優秀的企業應該像精心設計的系統一樣，在多個目標之間尋找動態平衡。
以 SpaceX 爲例，其目標函數不僅包括髮射成本最小化，還涵蓋技術突破、生態建設等多維指標。這種多目標優化思維，使得公司能夠在商業回報和技術理想之間找到平衡點。單一維度的成功標準，往往是精神空心化的開始。
敏捷開發中的「最小可行產品」概念，可以應用於組織文化建設。 許多企業試圖一次性構建完美的文化體系，結果往往因爲過於複雜而失敗。工程思維建議採用迭代方式，從小處着手，快速試錯，持續改進。
$奈飛 (NFLX.US)$ 的文化手冊就是一個典型例子。這份被稱爲「自由與責任」的文件並非一蹴而就，而是經過數十個版本的迭代。每個版本都基於員工反饋和數據驗證進行優化，最終形成獨特的管理哲學。文化的形成應該像軟件開發一樣，是一個持續迭代的過程。
在工程領域，冗餘設計是保證系統可靠性的關鍵。同樣，組織也需要在覈心業務之外保留一定的「創新冗餘」。 Google 著名的「20 % 時間」政策，本質上就是爲意外發現預留空間。雖然這個政策後來形式有所變化，但其精神延續至今。
3M 公司允許工程師將 15 % 的工作時間用於自選項目，這個政策催生了報事貼等創新產品。適度的資源冗餘爲創新提供了土壤，而過度的效率追求反而會扼殺創造力。
反脆弱性是工程思維的另一個重要概念。在系統設計中，反脆弱系統能夠在壓力下變得更強。$亞馬遜 (AMZN.US)$ 的「雙向門」決策理論體現了這一思想。公司將決策分爲兩類：不可逆的「單向門」決策需要謹慎分析，可逆的「雙向門」決策鼓勵快速嘗試。這種分類降低了試錯成本，培養了組織的反脆弱性。
工程思維強調第一性原理，即回歸事物本質進行思考。 在企業管理中，這意味着穿透行業慣例和傳統智慧，直接思考用戶需求和物理限制。當 $特斯拉 (TSLA.US)$ 設計電動汽車時，他們沒有遵循汽車行業的傳統路徑，而是從電池化學和物理學原理出發重新思考。這種第一性原理思維帶來了顛覆性的創新。
在組織管理中，同樣需要回歸第一性原理。與其模仿其他公司的管理實踐，不如深入思考：什麼樣的環境能讓優秀人才發揮最大潛能？什麼樣的機制能保證決策質量和速度的平衡？
AIP Bootcamp 將工程思維的暴力美學展現得淋漓盡致。 這是 Palantir 內部的一種極端實踐：當面對複雜客戶需求時，公司會組建一個精幹團隊，在 5 天內交付可運行的解決方案。整個過程拒絕任何銷售話術、PPT 演示或概念驗證，直接進入代碼編寫和系統部署。
在傳統銷售文化中，工程師往往被要求學習「客戶溝通技巧」或「價值呈現方法」，但 Palantir 反其道而行：讓最懂技術的人直接面對問題，用代碼而非幻燈片解決問題。如果 5 天后系統無法運行，項目立即終止；如果運行成功，客戶自然買單。
這種「暴力美學」背後，是工程思維對效率的極致追求。它假設大多數商業問題都可以通過技術手段快速驗證，而漫長的流程往往是組織惰性的保護層。當技術團隊被賦予直接行動權，而非層層彙報權時，創新速度會呈指數級提升。
這種實踐雖然極端，但揭示了工程思維的本質：行動勝於雄辯，結果優於承諾。 當企業陷入精神空心化時，往往是因爲流程取代了行動，會議取代了創造，彙報取代了交付。
「模塊化設計」這一原則同樣適用於組織架構。 即將大型組織分解爲相對獨立的小團隊，可以提高靈活性和創新速度。Haier 的「鏈群組織」實踐了這一理念。公司將員工組成直面用戶的小微組織，每個小微都是一個相對獨立的經營單元。這種模塊化結構使這家傳統制造企業保持了創業般的活力。
在複雜系統中，工程師會建立儀表盤來監控關鍵指標。企業同樣需要建立自己的「組織儀表盤」，追蹤那些真正重要的指標，而不僅僅是容易測量的數字。過於關注短期指標會導致「優化局部，犧牲整體」的陷阱。 一些電商公司過度優化點擊率，卻發現用戶忠誠度在下降；某些社交平台追求用戶時長最大化，卻導致內容質量滑坡。
工程思維最終要服務於更大的系統目標。 技術公司需要思考自身在經濟社會大系統中的位置和作用，而不是陷入內卷式的競爭。當企業用工程思維重新審視使命，就能在追求商業成功的同時，保持精神的充實和方向的清晰。這種平衡或許正是對抗「精神空心化」的最佳解藥。
編輯/rice